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Mentoria reversa permite que jovem opine até na roupa do chefe

Grandes empresas estão apostando em uma nova estratégia para estimular a troca de conhecimento entre gerações e atrair e reter talentos mais jovens: a mentoria reversa -profissionais menos experientes se tornam mentores de outros mais seniores.

"A prática começou a ser impulsionada em 1999 quando Jack Welch, então presidente da General Eletric, pediu que executivos de alto escalão da empresa procurassem mentores mais novos para ensiná-los a usar a internet", diz a coach Eva Hirsch.

A especialista afirma que o movimento no Brasil ainda é modesto, mas que há espaço para crescimento.

A empresa de comunicação Burson-Marsteller iniciou neste ano um programa de mentoria reversa: profissionais mais jovens, da área de comunicação digital, têm ajudado gerentes de outros setores.

"Com o crescimento da prática digital, houve a necessidade de consultar pessoas que tinham mais habilidade na área. E são os profissionais mais jovens, que já nasceram na era on-line", explica Patrícia Ávila, 49, vice-presidente de operações da empresa.

Amanda Allegrini, 22, é uma das mentoras reversas do programa. Ela afirma que se sente mais valorizada por isso. "Ver profissionais da liderança, que têm posições estratégicas na companhia, me pedindo opinião, me deixa mais motivada", diz.

Para Carlos Eduardo Pereira, sócio da consultoria de RH Top Quality, essa é uma das principais vantagens da prática. "De alguma forma, todo mundo é carente e busca protagonismo. Mais que dinheiro, as pessoas querem sentir que o que pensam e falam é levado em consideração."

A empresa de bens de consumo P&G também usou a mentoria reversa. Os funcionários da área de tecnologia se tornaram mentores dos gestores da organização para deixá-los mais eficientes com ferramentas digitais.

O venezuelano Simon Gamboa, 30, foi transferido para o Brasil à época e se tornou orientador da diretora de comunicação da empresa. A ideia era fazer encontros mensais para tirar dúvidas.

Ele afirma que o bom relacionamento entre mentor e mentorado é essencial para que o projeto dê certo. "É ótimo estar perto da liderança de um jeito diferente, em que seu gestor não te parece intocável. Mas é importante ter afinidade com a pessoa. Não basta só conhecer o tema."

Para Pereira, é importante que esse tipo de troca de conhecimento entre gerações esteja na cultura da empresa. "O ideal é que o programa seja bem explicado e que a companhia já tenha equipes mistas. Dessa forma, diminuem os riscos de antagonismo."

Esse antagonismo pode partir dos dois lados: os mais velhos podem não se sentir à vontade para pedir ajuda para os mais jovens, e os mais jovens podem se tornar arrogantes ao quebrar o paradigma da hierarquia.

"Pode ser algo complicado para os gestores. Eles estão acostumados a deterem o conhecimento e precisam ter humildade para assumir que não dominam algo e precisam de ajuda", explica Rodrigo Adissi, sócio da recrutadora MSA Recursos Humanos.

No caso dos mais jovens, Hirsch afirma que eles precisam ser preparados para saber lidar com a hierarquia. "Na maioria das vezes, a arrogância tem a ver com insegurança. A geração Y foi acostumada a falar de igual para igual com os pais. Temos que tomar cuidado com o que achamos que é arrogante."

Ela afirma que a prática é interessante para estimular a empatia entre os profissionais. "Quando há a troca de papeis, você aprende a se colocar no lugar do outro."

Mentoria externa

O Citibank, em parceria com o 99jobs, realizou um programa de mentoria reversa com os jovens que participaram do Summer Job da empresa: durante um mês, universitários passaram por diversas áreas do banco e, ao final, fizeram uma apresentação com ideias e sugestões sobre os produtos da empresa e a organização.

Para Eduardo Migliano, sócio fundador do 99jobs, o programa foi importante para que os profissionais mais experientes do banco tivessem contato com a geração mais nova, que está entrando no mercado de trabalho agora. "É interessante vê-los ouvirem de um estagiário que o modo como eles se vestem os distancia dos funcionários mais novos", explica.

Para André Salgado, 39, gestor da área de segurança de informação do banco, o resultado foi positivo. "Foi interessante ver as opiniões que a geração mais nova tem sobre um dos segmentos mais tradicionais do mercado."

Ele afirma que, por ter em sua equipe profissionais mais jovens e mais velhos, tenta estimular a troca de conhecimento. "Enquanto os mais experientes são mais analíticos, os mais jovens executam mais rápido", diz.

Miguel Longuini, 21, que participou do programa como universitário, afirma que a receptividade dos gestores animou os jovens. "Às vezes você tem profissionais muito experientes, mas que não estão adaptados aos movimentos que estão acontecendo. As coisas mudam rápido, nossa geração já nasceu sabendo disso."

Fonte: Folha de S.Paulo

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